Piąta dyscyplina

Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się – poradnik Petera Michaela Senge'a. Tłumaczenie Helena Korolewska-Mróz.

A B C Ć D E F G H I J K L Ł M N O Ó P Q R S Ś T U V W X Y Z Ź Ż

A

Peter Senge (2004)

Aby mistrzostwo osobiste stało się dyscypliną – działalnością integralnie związaną z naszym życiem – musimy opanować dwie podstawowe umiejętności. Pierwszą jest ciągłe określanie, co jest dla nas naprawdę ważne. Zazwyczaj bowiem zbyt wiele czasu spędzamy walcząc z problemami, jakie napotykamy na swojej drodze, a zapominamy, po co właściwie się na tej drodze znajdujemy. W rezultacie mamy tylko mglisty, nieprecyzyjny obraz tego, co jest dla nas naprawdę ważne.

Ale znacznie częściej, niż nam się wydaje, to nie oddziaływania zewnętrzne lub błędy jednostek, ale systemy są przyczyną swoich własnych kryzysów.

B

Bill Russell, legendarny środkowy w drużynie koszykówki Boston Celtics, prowadził prywatną punktację swojej gry. Oceniał się w skali od jednego do stu. W swoje karierze nigdy nie osiągnął rezultatu lepszego niż sześćdziesiąt pięć. Większość z nas, nauczona myśleć tylko o ostatecznym wyniku, mogłaby na tej podstawie uważać Russella za marnego gracza. Biedak grał w ponad tysiąc dwustu meczach koszykówki, nigdy nie osiągając swojego własnego standardu doskonałości! Tymczasem właśnie nieustanne dążenie do osiągnięcia tego standardu uczyniło go najlepszym koszykarzem wszech czasów.

C

Chociaż różnice pomiędzy teorią głoszoną i teorią stosowaną w praktyce mogą być przyczyną zniechęcenia czy nawet cynizmu, wcale nie musi tak być. Różnica ta występuje często jako konsekwencja wizji, a nie hipokryzji. Na przykład twierdzenie: „Trzeba wierzyć ludziom” może być naprawdę częścią mojej wizji. Rozziew pomiędzy tym aspektem mojej wizji a moim obecnym zachowaniem tworzy potencjał dla twórczych zmian. Problem leży nie w istnieniu rozbieżności, ale (...) w tym, że nie mówimy prawdy o tej różnicy. Dopóki rozbieżność pomiędzy głoszoną przeze mnie teorią a moim obecnym zachowaniem pozostaje nie rozpoznana, dopóty proces uczenia się nie następuje.

Chociaż żaden konkretny człowiek nie ma całości władzy, nie oznacza to, że organizacja nie jest kierowana. Wszystkie zdrowe organizmy mają wbudowane procesy sterowania. Jednakże zawsze są to procesy rozproszone, nie zaś skupione w ręku jednego autorytarnego decydenta.

Choć rzeczywistość jest stworzona z pętli przyczynowości, my widzimy linie proste.(...) Jednym z powodów fragmentaryczności naszego myślenia jest nasz język. Język kształtuje percepcję. To, co widzimy, zależy od tego, do obserwacji czego jesteśmy przygotowani. Języki zachodnie z ich strukturą podmiot – orzeczenie – dopełnienie są ukierunkowane na linearną interpretację świata. Jeśli chcemy zaobserwować wzajemne relacje w złożonych systemach, potrzebujemy do ich opisu nowego języka opartego na geometrii koła.

Choć, jak się zdaje, wielu profesjonalistów kończy uczenie się, gdy tylko dostaną dyplom wyższej uczelni, ci, którzy praktykują uczenie się przez całe życie, umieją dokonywać refleksji w działaniu, potrafią rozmyślać na temat swojego własnego myślenia podczas działania.

D

Dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych „rozwiązań”.

I

Istotą mistrzostwa osobistego jest uczenie się wytwarzania i podtrzymywania napięcia twórczego w naszym życiu.

J

Jak mówi Robert Fritz: „W obecności wielkości małość znika”. Kiedy nie ma wielkich marzeń, miłość przeważa.

Jednakże mając możliwość wyboru, większość ludzi pragnie realizować wzniosłe cele, nie tylko w czasie kryzysu, lecz stale.

Jednakże pomiędzy podporządkowaniem a zaangażowaniem istnieje kolosalna różnica. Człowiek zaangażowany wnosi energię, pasję i podniecenie, które nie pojawiają się, jeśli jest to tylko, nawet szczere, podporządkowanie. Człowiek zaangażowany nie czuje się odpowiedzialny za grę zgodnie z regułami. Czuje się odpowiedzialny za całość gry. Jeśli reguły gry przeszkadzają w realizacji wizji, znajdzie sposoby na zmianę reguł. Grupa osób prawdziwie zaangażowana we wspólną wizję jest potężną siłą. Może dokonać rzeczy wyglądających na niemożliwe.

Jednakże przekonanie, że ktoś „u góry” jest równocześnie u władzy, jest oparte na iluzji, że jest w ogóle możliwe, aby odgórnie sterować dynamiczną i szczegółową złożonością skomplikowanej organizacji.

Jeśli człowiek nie ma swojej osobistej wizji, wszystko co może zrobić, to podpisać się pod wizją kogoś innego. Wynikiem jest przystosowanie się, nigdy zaangażowanie.

Jeśli pierwszym krokiem do naszego mistrzostwa osobistego ma być wierność naszej wizji, to drugim podstawowym krokiem musi być wierność prawdzie. Obydwa te kroki są równie niezbędne do wytworzenia napięcia twórczego. Albo jak powiedział Fritz: „Naprawdę twórczy człowiek wie, że twórczość polega na pracy wśród ograniczeń. Kiedy nie ma ograniczeń, nie ma również twórczości”.

K

Każdy z nas ma swoją perspektywę, swój sposób patrzenia na rzeczywistość. Perspektywa każdego wynika z unikalnego punktu widzenia rzeczywistości. Jeśli ja potrafię spojrzeć z twojego punktu widzenia, a ty z mojego, każdy z nas może zobaczyć coś, czego do tej pory nie potrafił dostrzec.

Koleżeństwo nie oznacza, że wszyscy muszą zgadzać się lub podzielać te same poglądy. Przeciwnie, prawdziwe znaczenie postrzegania innych jako kolegów ujawnia się, gdy występują różnice poglądów. Łatwo jest odczuć koleżeństwo, kiedy wszyscy się zgadzają. Kiedy jednak wystąpi istotna różnica zdań, staje się to znacznie trudniejsze. Ale korzyści są również znacznie większe. Przyjęcie poglądu, że przeciwnicy to po prostu koledzy o odmiennych poglądach, daje najlepsze rezultaty.

Konflikt pomiędzy intuicją a linearnym, niesystemowym myśleniem stworzył wrażenie, że racjonalizm jest przeciwieństwem intuicji. Jeśli weźmiemy pod uwagę synergię rozsądku i intuicji, która charakteryzuje właściwie wszystkich wielkich myślicieli, pogląd ten okazuje się z gruntu fałszywy. Einstein powiedział: „Nigdy niczego nie odkryłem dzięki racjonalnemu myśleniu”. Kiedyś napisał, że odkrył zasadę względności dzięki wyobrażeniu sobie podróży na promieniu światła. Swoją błyskotliwą intuicję umiał więc połączyć ze ścisłą, racjonalną analizą.

L

Liderzy zamierzający tworzyć wspólne wizje muszą wykazywać chęć bezustannego dzielenie się swoją osobistą wizją. Muszą być również gotowi zapytać: „Czy pójdziesz ze mną w tym kierunku?” To może okazać się trudne. W oczach człowieka, który w ciągu całej swojej kariery określał cele i po prostu oznajmiał je innym, prośba o poparcie może wyglądać na przyznanie się do słabości.

Liderzy, którzy najlepiej funkcjonują w środowisku uczącym się to ci, którzy widzą siebie jako projektantów, a nie bojowników o sprawę. Wiele, w najlepszych intencjach nawet podejmowanych wysiłków rozwoju nowych dyscyplin uczenia się w organizacjach rozpada się, ponieważ ci, którzy przewodzą tym próbom, zapominają o pewnej podstawowej zasadzie uczenia się – ludzie uczą się tego, co jest im potrzebne, a nie tego, o czym ktoś inny myśli, że jest im potrzebne.

Ludzie są bardziej efektywni, kiedy rozwijają swoje własne modele – nawet jeśli modele myślowe przejęte od bardziej doświadczonych kolegów mogłyby pomóc w uniknięciu błędów. „Czasami trzeba sobie powiedzieć: «Jeśli Billy chce się nauczyć jeździć na rowerze, będzie się musiał parę razy przewrócić». Nie chcę, żeby otarł sobie kolano czy łokieć, ale jeśli to konieczne, pozwolę, żeby tak się stało. Bo przecież powinien nauczyć się jeździć na rowerze”.

M

Media wzmocniły nasz widzenie świata jako sekwencji szybko po sobie następujących wydarzeń – jeśli informacja ma więcej niż dwa dni, nie jest już żadną nowością.

N

Najbardziej efektywnymi ludźmi są ci, którzy potrafią utrzymać ideał swojej wizji, jednocześnie widząc klarownie konkretną bieżącą rzeczywistość.

Najbardziej pozytywny proces uczenia się występuje zwykle wtedy, gdy menedżerowie potrafią połączyć umiejętności doradzania i dociekania.

Najlepszą definicją miłości, która stanowi podstawę otwartości, jest całkowite i bezwarunkowe zaangażowanie się w „uzupełnianie” innych tak, aby stali się tym wszystkim, czym mogą i chcą być.

Najtrudniejszą lekcją dla menedżerów jest zrozumienie, że tak naprawdę nie można zrobić niczego, aby uzyskać zwerbowanie lub zaangażowanie innej osoby. Zwerbowanie lub zaangażowanie wymaga wolnego wyboru.

Natura struktury systemów ludzkich jest bardzo subtelna, ponieważ sami jesteśmy jej częścią. Oznacza to, że bardzo często mamy środki i możliwości zmiany struktur, wewnątrz których działamy. Zazwyczaj jednak nie dostrzegamy tych możliwości. Więcej nawet, nie dostrzegamy w ogóle działania struktur. Po prostu czujemy się zmuszeni do działania w określony sposób.

Niepowodzenie jest po prostu dowodem istnienia rozziewu między wizją a rzeczywistością. Niepowodzenie jest sposobnością do uczenia się – o niedokładnościach w naszym obrazie rzeczywistości lub niemocy.

Nikt nie chce być posłańcem przynoszącym złe wiadomości. Najłatwiej jest więc udawać, że nie ma złych wieści, a jeszcze lepiej ogłosić zwycięstwo przekwalifikując złe wiadomości na dobre poprzez obniżenie standardu, według którego są one oceniane.

P

Parafrazując Lao-tse, zły przywódca to taki, którym ludzie pogardzają. Dobry to taki, którego ludzie chwalą. Wielki przywódca to taki, którego ludzie mówią: „Sami to zrobiliśmy”.

Parzystość jest jedną z podstawowych zasad ewolucji organizmów złożonych. Wygląda to tak, jakby natura nauczyła się projektować parami, tworząc w ten sposób nie tylko redundancję, ale dając możliwość osiągnięcia efektów niemożliwych do osiągnięcia w inny sposób. Dwie nogi umożliwiają szybkie przemieszczanie się. Dwa ramiona i dwie dłonie są niezbędne do wspinania się, podciągania i manipulowania przedmiotami. Dwoje oczu umożliwia stereoskopowe widzenie i w połączeniu z dwojgiem uszu daje wyczucie głębi. Czyż nie jest możliwe, że zgodnie z tą zasadą, rozsądek i intuicja zostały przeznaczone do działania w harmonii, aby w pełni rozwinąć naszą potencjalną inteligencję?

Podstawowa strategia przywództwa jest prosta: trzeba być wzorem. Lider musi się więc zaangażować we własne mistrzostwo osobiste. Mówienie o mistrzostwie osobistym może podziałać na ludzką wyobraźnię, ale czyny zawsze przemawiają głośniej niż słowa. Najskuteczniej można poprzeć innych w ich dążeniu do mistrzostwa osobistego traktując serio swoje własne dążenie do niego.

Pomyłka to wydarzenie, którego jeszcze nie wszystkie pozytywne efekty zostały obrócone na moją korzyść.

Praktykowanie równoważenia dociekania i doradzania oznacza bycie skłonnym do ujawniania ograniczeń w swoim własnym myśleniu – dopuszczenie publicznego stwierdzenia, że się mylimy. Jeśli nie jesteśmy skłonni tego zrobić, inni też tego nie uczynią.

Prawdopodobnie nigdy nie uda nam się w pełni dostrzec wszystkich sposobów, w jakie wpływamy na naszą rzeczywistość. Ale aby wyzwolić swoje myślenie, wystarczy po prostu być otwartym na możliwości.

Prawdziwa wizja przyszłości nie może być zrozumiana w izolacji od koncepcji celu istnienia. Przez cel istnienia rozumiem tu własne odczucia człowieka, po co żyje. Nie można ani udowodnić, ani odrzucić twierdzenia, że istnienie ludzi ma jakiś cel. Podejmowanie dyskusji na ten temat jest bezsensowne. Jednakże jako robocza przesłanka, idea ta ma wielką siłę. Wynika z niej, że szczęście może być po prostu wynikiem życia zgodnego ze swoim celem.

Prawdziwe uczenie się sięga do sedna tego, co to znaczy być człowiekiem. Dzięki uczeniu się przeobrażamy samych siebie. Dzięki uczeniu się jesteśmy w stanie zrobić coś, czego inaczej nie bylibyśmy w stanie zrobić. Dzięki uczeniu się postrzegamy świat i nasze relacje z nim. Dzięki uczeniu się rozwijamy nasze możliwości twórcze, stajemy się częścią twórczych procesów życia.

Procedury obronne mogą również sygnalizować szczególnie trudne i ważne problemy. Często im silniejsza obrona, tym ważniejsze są problemy, w związku z którymi ludzie się bronią lub które chronią.

S

Struktury, z których istnienia nie zdajemy sobie sprawy, czynią nas swymi więźniami.

T

To jest właśnie stan otwartości. Zdajesz sobie sprawę, (...) że każda odpowiedź, którą masz w głowie, jest co najwyżej przybliżeniem – zawsze może być ulepszona, nigdy nie jest ostateczna.

To wcale nie znaczy, że trzeba poświęcać swoją wizję dla dobra sprawy. Raczej trzeba pozwolić współistnieć różnym wizjom, poszukując kursu działania, który jednoczy i równocześnie rozszerza wszystkie wizje indywidualne.

U

Uczenie się nowego języka oznacza z definicji uczenie się, jak porozumiewać się z innymi w tym języku. Po prostu nie istnieje bardziej efektywny sposób nauczenia się języka niż poprzez używanie go.

W

W zwalczaniu cynizmu pomaga znajomość jego źródeł. Pod skorupą największego cynika kryje się sfrustrowany idealista – ktoś, kto popełnił błąd utożsamiając swoje ideały z oczekiwaniami. Na przykład wiele osób cynicznie podchodzących dziś do mistrzostwa osobistego kiedyś żywiło idealistyczny obraz innych ludzi. Potem rozczarowali się, znieśli wiele ciosów i w końcu zgorzkniali, ponieważ ludzie nie dorównali ich ideałom. Bill O'Brien wskazuje, że „wypalenie” wynika z innych przyczyn niż duży wysiłek i przepracowanie. „Są nauczyciele, pracownicy socjalni i duchowni – stwierdził O'Brien – którzy pracują niewiarygodnie intensywnie aż do osiemdziesiątki i nigdy nie cierpią na «wypalenie», ponieważ mają właściwy pogląd na naturę ludzką. Nie przyjmują nadmiernie romantycznych poglądów na temat ludzi, więc nie odczuwają gwałtownego stresu, kiedy ludzie ich zawodzą”.

We współzawodnictwie nie ma nic złego. Konkurencja jest jednym z najlepszych pomysłów rodzaju ludzkiego, bo pozwala nam wyzwolić pełnię naszych możliwości.

Wiara w prawdę nie oznacza poszukiwania Prawdy, ostatniego słowa o problemie czy jego ostatecznej przyczyny. Oznacza raczej stałe nastawienie zmierzające do wykorzenienia nawyków, które powodują, że ograniczamy lub zwodzimy samych siebie w widzeniu rzeczywistości, i ciągłe kwestionowanie teorii, dlaczego rzeczy i sprawy są takie, jakie są. Oznacza również ciągłe poszerzanie naszej świadomości, podobnie jak wybitni sportowcy usiłują osiągnąć umiejętność „widzenia tego, co się dzieje na całym boisku”. Oznacza to wreszcie ciągłe pogłębianie naszego rozumienia struktur bieżących wydarzeń. Szczególnie ci ludzie, którzy osiągnęli wysoki poziom mistrzostwa osobistego, lepiej widzą konflikty strukturalne leżące u podstaw ich własnego zachowania.

Większość wybitnych liderów, z którymi zdarzyło mi się pracować, nie wyróżniała się wzrostem ani szczególną urodą, często byli również miernymi mówcami, nie wyróżniali się niczym w tłumie i nie zwracali uwagi innych swoją błyskotliwością czy elokwencją. Tym, co ich wyróżnia, jest jasność i siła przekonywania zawarta w ich ideach, głębia ich zaangażowania i otwartość na ciągłe uczenie się. Nie mają oni gotowej odpowiedzi na wszystko. Ale wzbudzają zaufanie tych dookoła, że razem „możemy się nauczyć wszystkiego, czego pragniemy, aby osiągnąć wyniki, których naprawdę pragniemy”.

Wspólna wizja nie jest tożsama z ideą. Nie może być wizją nawet tak podstawowa idea jak wolność. Jest to raczej siła w sercach ludzkich, siła o niezwykłej mocy. Wspólna wizja może być zainspirowana przez ideę, ale to, co następuje później – jeśli jest wystarczająco istotne, aby uzyskać wsparcie więcej niż jednej osoby – przestaje być abstrakcją. Wizja jest uchwytna. Ci, którzy ją podzielają, zaczynają ją widzieć, tak jakby była rzeczywistością. Niewiele zjawiska w sprawach ludzkich ma wagę taką jak wspólna wizja, jeśli w ogóle istnieje coś, co można być z nią porównać.

Wszyscy znamy powiedzenie, że aby uzyskać właściwą perspektywę, trzeba odstąpić kilka kroków do tyłu, odsunąć się dostatecznie daleko od szczegółów, aby zobaczyć las, a nie pojedyncze drzewa. Wybieramy wówczas jedno lub dwa ulubione i na nich skupiamy uwagę i wysiłki dokonania zmian.

Wyobraźmy sobie gumową taśmę napiętą pomiędzy wizją i obecną rzeczywistością. Rozciągnięta gumowa taśma tworzy napięcie, obrazuje napięcie powstające pomiędzy wizją i obecną rzeczywistością. Co może się stać z tym napięciem? Może zostać rozładowane lub uwolnione. Istnieją tylko dwa sposoby rozładowania napięcia: zbliżenie rzeczywistości do wizji albo zbliżenie wizji do rzeczywistości. To, który z nich się wydarzy, będzie zależało głównie od tego, jak zdecydowanie obstajemy przy naszej wizji.

Z

Zdobywanie wiedzy przez jednostki nie gwarantuje jednakże, że i organizacja się uczy.

Zespołowe uczenie się w organizacji ma trzy istotne kierunki. Po pierwsze, konieczne jest odkrywcze przemyślenie złożonych problemów. Zespoły muszą się więc nauczyć, jak połączyć potencjał wielu umysłów, tak aby był on większy niż możliwości pojedynczego umysłu. Łatwo jest coś takiego powiedzieć, ale w organizacjach działają potężne siły, które powodują, że inteligencja zespołu okazuje się mniejsza niż inteligencja poszczególnych jego członków. Wiele z tych sił członkowie zespołu mogą jednakże bezpośrednio kontrolować.

Ziemia jest niepodzielną całością, tak jak każdy z nas jest niepodzielną całością. Natura (włączając w to nas samych) nie jest zrobiona z części składających się na całość. Składa się z całości wewnątrz większych całości. Wszystkie granice, włączając w to oczywiście granice państwowe, są tylko umowne. Wymyślamy je sami, a potem, jak na ironię, zostajemy w nich zamknięci, złapani we własną pułapkę.